Автор материала: Денис Журенков

Автор материала: Денис Журенков, эксперт рабочей группы по развитию конкуренции в сфере государственного оборонного заказа ФАС России.

Если декларируемые планы ФАС России воплотятся в жизнь, то это потребует корректировки стандартов закупочной деятельности, особых компетенций участников закупок, не исключена даже специальная сертификация корпоративных программ комплаенса.

Стимулирование инновационного развития и предпринимательской инициативы при одновременном повышении контрактной дисциплины и снижении издержек выполнения заданий гособоронзаказа – ключевые составляющие развития российского ОПК последнего десятилетия. Решение этих задач требует современных действенных регуляторных механизмов на уровне мировых стандартов.

В экспертном сообществе антимонопольный комплаенс обсуждается уже 5-6 лет. В 2013 году он был впервые включен в Стратегию развития конкуренции и антимонопольного регулирования в России, но преимущественно для гражданских отраслей. Сегодня внедрение данного механизма рассматривается и как один из важных механизмов предотвращения предприятиями ОПК нарушений антимонопольного законодательства в сфере гособоронзаказа.

 

Контроль и ответственность

 

Комплаенс-контроль – принятая в мировой практике универсальная система выявления рисков применения санкций государственными органами в результате несоблюдения норм действующего законодательства. В понятие "комплаенс" входят также оценка репутационных рисков и оценка величины возможного ущерба в результате ответного регулирующего воздействия.

Качественным отличием комплаенс-подхода является акцент на бизнес-процессах, эффективном распределении средств и всестороннем учете причинно-следственных связей между принимаемыми решениями.

Сегодня система комплаенс в качестве основных рассматривает 5 видов угроз. Первый тип, из которого вытекают все остальные –злоупотребления должностными положениями. Второй тип – рейдерство. Третий – различные финансовые, производственные и информационные потери. Затем следуют непрофессиональное поведение и низкая компетентность работников. Пятый тип угроз – риски снижения деловой репутации, платежеспособности и, в итоге, банкротство.

Перечисленные угрозы предъявляют особые требования к комплаенс-менеджерам (часто в составе служб внутреннего аудита), участвующим в формировании бюджета и бизнес-планов организации. Традиционный подход к бюджетированию в организации отличается значительным формализмом и не учитывает многих видов рисков.

Качественным отличием комплаенс-подхода является акцент на бизнес-процессах, эффективном распределении средств и всестороннем учете причинно-следственных связей между принимаемыми решениями. В основе системы комплаенс заложена, принятая в 2005 году в Базеле, модель из 3 элементов: аудит, комплаенс и бизнес. Они образуют, так называемые, "три линии защиты" от комплаенс-рисков для топ-менеджмента предприятий, сотрудников и контрагентов.

 

Имидж и этика

 

Предупреждение комплаенс-рисков задача крайне актуальная для российских интегрированных структур ОПК, большинство которых являются активными игроками на мировых рынках вооружений. Для отечественных компаний внедрение комплаенс-систем выгодно, как политически, так и экономически. Комплаенс создает принципиально новую юридическую и имиджевую атмосферу, способствующую повышению доверия к российскому бизнесу и снижает риски попадания под санкции, ставшими постоянным элементом ограничения конкуренции на международной арене.

В России основные меры воздействия со стороны антимонопольной службы в оборонной сфере связаны с принятием профилактических мер по предотвращению нарушений и обеспечению выполнения заданий гособоронзаказа.

Одним из первых примеров внедрения комплаенс-контроля в России является опыт КАМАЗа. На автогиганте в 2012 году по настоянию члена совета директоров КАМАЗа, вице-президента концерна Daimler Губертуса Троски была принята соответствующая политика управления правовыми и репутационными рисками. В условиях отсутствия достаточных законодательных оснований, данная инициатива на тот момент свелась к только рекомендуемому для исполнения кодексу этики. В этот же период подобные стандарты внедряли Татнефть, Ситроникс и, что особенно показательно – Госкорпорация "Ростех", которая с самого момента создания ориентировалась на лучшие мировые практики.

Инициатива Daimler, была во многом обусловлена собственным опытом, получившим широкий общественный резонанс – в 2010 году концерн был уличен в несоблюдении норм в сфере комплаенс на общую сумму 185 млн долл., а топ-менеджменту "удалось" нарушить законодательство 22 стран. Другие нашумевшие примеры: Halliburton (579 млн долл.), BAE Systems (400 млн долл.), ENI (365 млн долл.), Technip (338 млн долл.), JGC Corporation (219 млн долл.).

В России основные меры воздействия со стороны антимонопольной службы в оборонной сфере связаны с принятием профилактических мер по предотвращению нарушений и обеспечению выполнения заданий гособоронзаказа. По словам, начальника юридического управления в сфере ГОЗ ФАС России Игоря Башлакова-Николаева, данные меры направлены на обеспечение условий работы добросовестных производителей. Прежде всего, это содействие оборонным предприятиям в вопросах сдерживания необоснованного роста цен со стороны поставщиков комплектующих изделий, сырья и материалов, необоснованных отказов от заключения договоров по кооперации.

 

Честность, добросовестность, открытость

 

Честность, добросовестность, открытость – те принципы, на которых должна строиться работа по выполнению государственного оборонного заказа – считает заместитель руководителя ФАС России Даниил Фесюк. Говоря о контроле и ответственности, он подчеркивает, что антимонопольное ведомство создает условия работы по выполнению гособоронзаказа не только методами понуждения, но и посредством внедрения стандартов закупочной деятельности, введения практики выдачи предупреждений, внедрения антимонопольного комплаенса.

В условиях дефицита бюджетных средств антимонопольный комплаенс может стать эффективным инструментом формирования принципиально новой этической среды.

Институционализация данного механизма влечет для предприятий и значительные издержки, так как вызывает необходимость перестройки корпоративных бизнес-процессов и выделение отдельного бюджета на деятельность комплаенс-службы. По различным оценкам, стоимость таких нововведений может составить не менее 30-40 млн рублей и занять не один год. В этих условиях, необходима эффективная система стимулов. В сегодняшних условиях она может заключаться в смягчении ответственности в случае нарушения антимонопольного законодательства либо существенном уменьшении величины штрафа, вплоть до его отмены.

Важным вопросом является сертификация корпоративных комплаенс-программ. Ответ во многом зависит от окончательного решения о мере ответственности за противоправные действия в сфере закупок. Если наличие системы комплаенс в организации будет давать определенный иммунитет в случае выявления нарушения, то такая сертификация может стать важным стимулом для перевода бизнес-процессов на новые этические стандарты. В противном случае, сертификация должна быть добровольной. Самое главное, чего допустить нельзя – чтобы внедрение системы комплаенс не стало формализмом и имитацией для ухода от ответственности и получения определённых преференций в случае выявления ФАС России нарушений.

В условиях дефицита бюджетных средств антимонопольный комплаенс может стать эффективным инструментом формирования принципиально новой этической среды для повышения инвестиционной привлекательности оборонной промышленности для частных инвестиций. Повышение открытости и прозрачности принимаемых решений может стать также дополнительным фактором консолидации усилий государства, общества и бизнеса в реализации программ развития промышленности.

Денис Журенков

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции