Стратегия-2025 разработана в целях дальнейшего выполнения Указа Президента России от 27 августа 2007 года № 1102 и призвана обеспечить укрепление обороноспособности, развитие транспортной инфраструктуры страны путем создания инновационных продуктов военного, специального и гражданского назначения.
Денис Журенков,
в.н.с., эксперт рабочей группы по развитию конкуренции в сфере гособоронзаказа ФАС России..
Стратегические цели-2025
Новая стратегия – реализация следующего этапа развития УВЗ до 2025 года как диверсифицированного интегрированного холдинга.
Ключевые стратегические цели развития: совершенствование системы управления, рост объемов продаж военной продукции в 2,5 раза при одновременном увеличении доли гражданской продукции в выручке до 46%. Новые продукты, партнерство в научных исследованиях, операционная эффективность, рост выручки на 1 работника до 8 млн рублей, производительности труда в 4 раза – до уровня лучших российских практик.
Главная стратегическая цель – сохранение и развитие научно-производственного потенциала России в области создания перспективных комплексов бронетанкового и артиллерийского вооружения
Главная стратегическая цель – сохранение и развитие научно-производственного потенциала России в области создания перспективных комплексов бронетанкового и артиллерийского вооружения, рационализация оборонного производства и повышение конкурентоспособности производимой продукции.
В качестве ключевых трендов, влияющих на отрасль и экспортные возможности УВЗ, рассматривается снижение роли бронетехники в структуре современных вооружений при одновременном росте спроса на «умные вооружения» и предложения «поставка + обслуживание», необходимость увеличение доли гражданской продукции до 40%.
В рамках Стратегии-2025 запланированы порядка 600 внутрикорпоративных мероприятий
600 мероприятий в 3 этапа
В рамках Стратегии-2025 запланированы порядка 600 внутрикорпоративных мероприятий, реализация которых будет проведена топ-менеджментом Уралвагонзавода в 3 этапа.
Первый этап (2017-2018 годы) – нацелен на выстраивание системы управления: создание специальной УК, взаимодействующей с 9 самостоятельными бизнес-единицами.
На этом этапе запланирован также запуск 8 производственных, 8 информационных и научно-исследовательских центров компетенций. Увеличение до 10% доли внутригрупповых закупок за счет развития кооперации, а также реализации антикризисных мероприятий в целях повышения операционной эффективности.
Второй этап (2019-2021 годы) – привлечение инвестиций для развития гражданских бизнес-направлений и повышение операционной эффективности (достижение рентабельности 18% по EBITDA).
Запланировано наращивание объемов продаж (выручка к 2021 году на уровне 228,7 млрд руб.) и дальнейшее развитие внутригрупповой кооперации и повышение ее доли до 16%.
Третий этап (2022-2025 годы) – стабилизация финансового состояния УВЗ, выход на новые продуктовые рынки и активное развитие инновационных направлений, рост выручки военной продукции в 2,5 раза от уровня 2015 года. Доля внутригрупповых закупок достигнет 30%, выручка – 282 млрд рублей.
На период до 2025 года в качестве ключевых групп новых продуктов рассматриваются: создание собственного модельного ряда беспилотной техники, защищенные системы приема и передачи данных, масштабирование опыта создания беспилотных систем на другие отрасли.
По оценкам Уралвагонзавода к 2025 году внутрироссийский рынок беспилотной и дистанционно управляемой техники составит 20 млрд рублей.
По оценкам Уралвагонзавода к 2025 году внутрироссийский рынок беспилотной и дистанционно управляемой техники составит 20 млрд рублей.
6 технологический уклад
Согласно Стратегии-2025 для реализации потенциала экспансии на существующих и новых рынках, создания центров компетенций и снижения издержек запланировано повышение качества управления до уровня лучших мировых практик.
Для реализации потенциала экспансии на существующих и новых рынках, создания центров компетенций и снижения издержек запланировано повышение качества управления до уровня лучших мировых практик.
Преимущественно посредством создания управляющей компании, смены индустриальной модели и внедрения принципов эффективного операционного управления. Это в перспективе обеспечит до 45% гражданской продукции в общей выручке.
Трудность задачи заключается в том, что возникает потребность в изменении системы управления на всех уровнях УВЗ в сжатые сроки.
Главный риск – трудоёмкость трансформации к новой системе управления.
Главный риск – трудоёмкость трансформации к новой системе управления.
Усиление внутренней синергии корпорации, как уже было отмечено выше, будет обеспечено посредством создания 9 новых бизнес-единиц, которые будут переданы в управляющую компанию. 2020 год – переход к индустриальной модели «Организация = центр компетенций».
Для создания предпосылок перехода к 6 технологическому укладу и адаптации технологий 5 уклада УВЗ запланировано выстраивание стратегических партнерств с лидерами в своих отраслях.
В качестве наиболее привлекательных направлений корпорацией рассматривает артиллерию, бронированные боевые машины, ремонт военной техники, специальные НИОКР, инженерную и железнодорожную технику.
Денис Журенков