Холдинги корпорации объединены в 6 индустриальных кластеров, которые становятся важным элементом развития Ростеха.
Фокус на гражданской продукции
Согласно стратегии развития корпорация планирует к 2025 году обеспечить долю гражданской продукции более 50% в выручке, при текущих 26% по итогам 2015 года.
Увеличения объемов производства будет достигнуто за счет разработки и продвижения на быстрорастущие глобальные рынки, так называемой, «умной» гражданской продукции. Средний темп их роста почти в два раза выше по сравнению с традиционными рынками – до 11% в год.
Автор материала: Денис Журенков, в.н.с., эксперт рабочей группы по развитию конкуренции в сфере гособоронзаказа ФАС России.
Предполагается, что подобные темпы будут сохранены в течение длительного времени. Такие показатели прогнозируются Ростехом для рынков гражданского телекоммуникационного оборудования, сетей нового поколения, органических светодиодов, сферы кибербезопасности.
Ставка на мировые гражданские рынки является также одним из возможных путей нивелирования менеджментом Ростеха рисков падения спроса на военную продукцию
Ставка на мировые гражданские рынки является также одним из возможных путей нивелирования менеджментом Ростеха рисков падения спроса на военную продукцию из-за сокращения бюджета.
Оптимизация оргструктуры
В 2015 году по решению Наблюдательного совета Ростеха была проведена комплексная оптимизация управленческого персонала. Это стало логичным шагом при переходе к Стратегии-2025, предполагающей повышение эффективности работы и внедрение лучших мировых практик корпоративного управления.
Главная задача оптимизации – перестройка внутренней структуры Ростеха. Ключевые ожидаемые изменения изменениями: усиление акционерного контроля в холдингах, снижение численности центрального аппарата и прозрачность системы управления.
Уже сейчас оргструктура Ростеха стала более современной: сокращены уровни иерархии, происходит поэтапное ускорение согласования документов и доставки их до конечного адресата.
Кроме того, стратегически значимые для Ростеха компетенции перенесены в центральный аппарат, расширены его компетенции в части контроля за капитальными вложениями.
Стратегически значимые для Ростеха компетенции перенесены в центральный аппарат
Ряд сходных функций объединен в рамках одного управленческого звена. Задачи по обучению, развитию, оценке, найму и мотивации персонала, которые раньше находились в разных департаментах Ростеха, теперь выполняет единое подразделение. Такие процессы, как организация выставок, ИТ, управление интеллектуальной собственностью, логистика, медобслуживание и ряд других, были переданы в инфраструктурные дочерние организации: РТ-Экспо, РТ-Информ, РТ-Интеллектэкспорт, РТ-Логистика, РТ-Медицина.
Ожидается, что снижение численности центрального аппарата должно привести к повышению управленческой культуры госкорпорации – уменьшится бюрократия и дублирование функций.
В Ростехе ожидают, что в результате оптимизации оргструктуры появится компактный корпоративный центр, распределение полномочий внутри которого позволит принимать эффективные управленческие решения и реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию.
При подготовке Стратегии-2025 проведена также оценка кадрового потенциала Ростеха. Оценке были подвергнуты практически все сотрудники центрального аппарата, включая прямых подчиненных Сергея Чемезова.
Анализ был нацелен не только на понимание реальных компетенций сотрудников Ростеха, но и на выявление дублирующих функций в подразделениях, на понимание реальной, а не номинальной оргструктуры.
Оценка кадрового потенциала затронула все процессы и функции центрального аппарата. В Ростехе в рамках Стратегии-2025 стали активно внедряться четкие критерии результативности и механизмы управления показателями эффективности: стимулирующую к результатам система мотивации, бизнес-планирование, навык руководителей давать обратную связь и договариваться с сотрудниками о целях деятельности.
Центральный аппарат теперь будет отвечать за постановку целей, разработку и внедрение методологий и стандартов управления, а холдинги получают широкие полномочия в переданных предприятиях и более высокую степень ответственности за результаты деятельности.
Центральный аппарат теперь будет отвечать за постановку целей, разработку и внедрение методологий и стандартов управления
Матрица реорганизации учитывает одновременно ценность каждого сотрудника и полезность всего подразделения.
В Ростехе считают, что оптимальная доля управленческого персонала исходя из специфики контролируемых отраслей должна составлять не более 5-10%.
Кроме кадровых изменений, в числе следующих действий: выделение центров обслуживания для бухгалтерского учета и кадрового администрирования, функционирование единого казначейства, приведение к единым стандартам систем аудита и безопасности.
Институт индустриальных директоров
Принципиально новый подход в управлении – формирование индустриальных кластеров, которые становятся новой ключевой бизнес-единицей госкорпорации.
В настоящее время в Ростехе созданы 6 индустриальных кластеров.
Авиационный комплекс: Технодинамика, Вертолеты России, ОДК, КРЭТ.
Радиоэлектронный кластер: Росэлектроника, АО «ОПК», Швабе, ЦНИИ «Электроника», Концерн «Автоматика», РТ-Развитие бизнеса, РТ-Информ.
Кластер обычного вооружения, боеприпасов и спецхимии: Техмаш, НПО «Высокоточные комплексы», Концерн «Калашников», НПО «Сплав», ЦНИИТОЧМАШ, Ижевский мехзавод, КБАЛ им. Л.Н.Кошкина.
Кластер автомобилестроения: АВТОВАЗ, КАМАЗ, РТ-Авто, Технопромэкспорт, АВТОВАЗТРАНС, АО «ПХ Автокомпоненты».
Кластер общего машиностроения: АО «Станкопром», Авиатехприемка, РТ-Химкомпозит.
Биокластер включает только АО «Национальная иммунобиологическая компания».
Новая организационная структура Ростеха должна повысить эффективность управления и мотивацию персонала.
Процесс принятия управленческих решений станет более прозрачным.
Сегодня перед индустриальными директорами Ростеха поставлено 7 ключевых задач.
Первая: разработка и реализация документов программно-целевого планирования деятельности холдингов и организаций прямого управления Ростеха.
Вторая: управление профильными промышленными активами, повышение эффективности межхолдинговой кооперации, содействие в вопросах ценообразования в оборонной сфере.
Третья: техническое перевооружение и модернизация производства.
Четвертая: контроль реализации гособоронзаказа, долгосрочных целевых программ и программ ВТС, выполнение программы инновационного развития.
Пятая: повышение операционной эффективности и инвестиционной привлекательности.
Шестая: результативность деятельности и выполнение бюджета, обеспечение своевременности поступления дивидендов в госкорпорацию, а также части чистой прибыли (применительно к ФГУПам).
Седьмая: привлечение инвестиций в интересах создания конкурентоспособных образцов высокотехнологичной промышленной и военной продукции, выполнение инвестиционных программ.
Институт индустриальных директоров – кадровая инновация, которая должна скоординировать продуктовые стратегии холдингов
Институт индустриальных директоров – кадровая инновация, которая должна скоординировать продуктовые стратегии холдингов и выявит дополнительные возможности для синергии и устранения дублирования производств, что для холдингов Ростеха актуально крайне.
